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世界全具規模的戰略諮詢公司 --- 麥肯錫
• 關於麥肯錫
麥肯錫成立於 1923 年，現有職員 4500 名，其中博士占 25% ，碩士占 45% 以上，在全世界設有 75 個辦事處，每年營業額已超過 30 億美元，是目前世界上最有聲望的戰略諮詢公司，其服務的物件包括了《財富 500 強》中大多數的公司，其中還有許多的國家政府、地方政府。
與任何世界上強大的組織一樣，麥肯錫有著共同的價值觀和強有力的企業文化。任何一個麥肯錫人進到麥肯錫公司都要經過嚴格的訓練和長時間呆板的煎熬，但麥肯錫就象其員工一樣，充滿了人性和活力。
• 麥肯錫的用人法則：不進則退
爲了保持公司的青春活力，麥肯錫每年都要從商學院等地方網路精英， 在招聘諮詢人員時，麥肯錫更加注重個人的素質，而不是專業或者其他某些方面的東西。這些素質包括：
1 、傑出的思考和解決問題的能力。這些能力基本上是在工作中學到的，所以多數諮詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗，甚至是某一領域的專家。
2 、要有良好的同各層次人士溝通、交往的能力，只有這樣才能面對不同行業、不同文化背景的客戶。
3 、要有創新精神。麥肯錫需要的是領導者，而不是追隨者，員工要有自己的思想，善於接受新事物，並敢於實踐，迎接挑戰。
4 、要有遠大的志向和堅韌的毅力。諮詢顧問的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作時間都在 10 小時以上，沒有頑強的進取精神是很難勝任的。
顧問做得好，董事也得聽
麥肯錫公司是個國際性的公司，但同時也是一家私營性質的 “ 合夥公司 ” ，內部管理延用合夥人制， “ 合夥人 ” 即公司董事。
目前麥肯錫公司在全球有 800 多名董事，公司的所有權和管理權完全掌握在他們手裏。董事由全球選舉産生，所有的董事在加入公司時都曾擔任過普通諮詢人員。 2000 年 6 月，麥肯錫公司從中國內地選拔了 2 名董事，他們是張曦軻先生和吳亦兵先生。
儘管採用合夥人制，但麥肯錫內部沒有什麽等級觀念。如果一個諮詢顧問在某一行業做得很好，董事就得聽他的。公司員工的工資也是全球統一的，並可以享受期權股份。這種獨特的所有權制度確保了公司運作過程中的獨立性和客觀性，這就是說，公司只對客戶和公司自己負責。
董事幹不好，一樣被請走
麥肯錫的成功，更重要的是，嚴格奉行 “ 不晉則退 ” 的人事原則，凡未能達到公司晉升標準的人員，公司會妥善勸其退出公司。即使升到董事也不意味著不再變化，董事也會被考核。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了 6 ～ 7 年的嚴格培訓和鍛煉後，從諮詢人員中精心挑選出來的，成爲董事的機率大約是 5-6 人中有一個可能會晉升爲董事。當然如果董事幹不好，同樣會被請走。這種激勵機制在麥肯錫內部被稱爲 “uporout” ，它始終貫穿在每個級別的諮詢顧問上。
當然，每年也有不少董事離開麥肯錫，而這些人都是商界的精英分子，許多大公司都邀請他們擔任要職，例如， IBM 公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現任總裁均是麥肯錫公司的前董事
• 麥肯錫的工作方法
我們的工作，其實就是通過不同的手段，達到解決問題、實現目標的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關重要。因爲在正確的方法指導下，我們能以最少的時間、最少的資源達到目標。這樣不僅爲我們節省了時間，更使我們在與別人的競爭中占儘先機，處於領先地
位。
正確的方法對於我們的工作很重要。麥肯錫在 80 餘年的工作實踐過程中，積累了豐富的對於每個時代不同企業的工作經驗，形成了一套其特有的方法。
麥肯錫的基本工作方法有：
• 確定解決方案
• 制定解決步驟
• 使用 80/20 法則和其他一些重的規則如“電梯測試”等
• 組成團隊並做好內部溝通
• 相互獨立，完全窮盡
• 處理好等級結構
• 做研究
• 走訪
• 頭腦風暴
• 每天做一張圖表
• 用圖表展示資料
• 與客戶一起工作
麥肯錫解決問題的三個重要特徵爲：
以事實爲基礎
嚴格的結構化
以假設爲導向
麥肯錫存在的目的就是爲了解決企業問題。在麥肯錫獲得成功的諮詢人員都熱衷於解決問題。正如一位專案經理所說的：
解決問題不是你在麥肯錫要做的一件事情，它是你在麥肯錫要做的事情的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物的方法——無論它是什麽方法，而達到一種近乎完美的境界一樣。你總是在問：“爲什麽某件事情要這樣做？這是不是所能採取的最好的方法？”你不得不從根本上對一切事情抱懷疑態度。
像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程式有三個重要特徵。當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們馬上會想到三個重的特徵。
在麥肯錫， 3 是一個神奇的數位。在公事，事情都是以 3 出現的。請注意，我列的這個問題有三個方面。拿一個複雜的問題請教一名麥肯錫顧問，你很可能會聽到：“有三個方面的原因 …… ”當然，接下來就會有真正的麥肯錫顧問層次 —— 按由高到低的順序排列：客戶、公司、你。
1 、事實是友善的
事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石，不要害怕事實。
在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。在進行專案的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結出了最初的假定之後，團隊會沖出去收集必需的事實用以支援或反駁最初的假定（這是在完成了適當的分析之後）。
當你開始在麥肯錫工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。正如以爲前 SEM ② 所觀察到的：
當你剝離了麥肯錫用以裝扮其解決問題程式的許多美妙的語言之後，剩下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態度。
② SEM ，資深專案經理。在許多情況下，作爲初級合夥人， SEM 負責多重研究，還要騰出一部分精力用於維護客戶關係。 SEM 承擔合夥的所有壓力，但所得要低一些。
爲什麽事實在麥肯錫做生意的方法中處於如此重要的地位？這有兩方面的原因。首先，事實彌補了內在的直覺的缺乏。大多數麥肯錫顧問都是通才，他們對很多事情都有所瞭解。隨著他們經驗的積累和職位的提高，他們會對很多事情非常瞭解。但是，即便是到了這個水平，他們的所知還是不如實際工作人員，比如說，在對易腐食物的庫存管理實踐方面，他們就比不上那些 已經在 Stop&Shop 公司 中一直從事分銷工作達 10 年之久的職員。對於一項存貨管理問題，也許在 10 秒鐘之內內在本能就會告訴這些傢夥解決的方法（儘管他們也可能比較善於審視事實），但麥肯錫則必須先看事實。
其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候，一名典型的“諮詢顧問” ③ 應該是在其所在院校的名列前茅的畢業生（至少在美國是如此），在一家大公司工作過兩到三年，而且在一所名牌商學院獲得了 MBA 學位。他們的年齡大約在 25 歲左右。在其第一個專案中，他們也許得向一家名列財富 50 強的首席執行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對以爲剛剛培訓出爐、年齡只有 27 歲的 MBA 所說的話是不會給予多少信任的，除非有足夠分量的事實支援他們。對於向其老闆提交建議的初級主管而言，情況也一樣。
③ 諮詢顧問：入門層次的麥肯錫管理顧問，一般具有 MBA 學位。從技術上講，任何一位管理顧問，即便是資深專案經理，只要還未成爲合夥人，他就仍然是公司的諮詢顧問。
儘管（或者也許是因爲）事實很有威力，許多生意人卻害怕事實。也許他們害怕一旦他們對事實看的太清楚的話，他們——或者是他們上面的某些人——有可能會不喜歡他們所看到的事實。或許他們以爲只要他們不去看，那些令人討厭的事實就會煙消雲散，但事實是不會煙消雲散的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實。要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。
2 、對 MECE 泰然處之
在解決商業問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
MECE （讀作“ me-see ”）代表“相互獨立，完全窮盡”。在麥肯錫，這是解決問題過程中的要素。從每一位新的諮詢顧問加入公司的那一刻起， MECE ，就被灌輸進了他們的腦海。有麥肯錫管理顧問提供的每一份文件（包括內部備忘錄、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件）都應該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一位麥肯錫校友，在公司解決問題的辦法中，他們對什麽印象最深？他們會告訴你：“ MECE ， MECE ， MECE 。”
MECE 用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。 MECE 從你的解決方案的最高層次開始——列出你所必須解決的問題的各項組成內容。當你覺得這些內容已經確定以後，仔細琢磨它們。是不是每一項內容都是獨立的、可以清楚區分的事情？如果是，那麽你的內容清單就是“相互獨立的”。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內容的一項（而且是惟一的一項），也就是說，你是不是把一切都想到了？如果是，那麽你所列的內容就是“完全窮盡的”。假定你的團隊正在爲美國著名的製造商阿卡米飾品作一項研究。你面對的問題是“我們需要銷出更多的飾品”。你的團隊也許會提出如下一些方法來增加飾品的銷售：
• 改變把飾品賣給零售商的方式。
• 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
• 減少飾品的單位成本。
即便這個清單看起來相當普通，那也沒什麽問題。在接下來的部分，我們將深入討論轉向細節層次的問題。關鍵是這個清單要符合 MECE 的要求。
假定你加入了另外一項內容，比如說：“重新調整飾品生産程式。”這個問題與你已經提出的三個問題如何相一致呢？這當然是一個重要的問題，但它並非是與其他問題相一致的第四點。它處於“減少單位成本”之下，與“調整分銷系統”、“改善存貨管理”這一類的問題是並列的。爲什麽？因爲所有這些都是介紹飾品單位成本的方法。把它們中間的任何一項（或者是全部）與清單上其他三項列在一起就會造成重疊。重疊意味著作者思路含混不清而導致讀者的困惑。
一旦你做到了清單上的所有內容都是獨立的、清楚的（即“相互獨立”），你還必須進行審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關的所有問題或事項（即“完全窮盡”）。讓我們回到“從新調整飾品生産程式”，把這個內容放在“減少單位成本”之下。現在有一位團隊成員提出：“我們應該考慮通過生産程式得高飾品質量的問題。”
她的意見是對的。這是不是意味著因爲這種固有的正確性你就應該把它當成“重新調整”這樣的問題呢？並非如此，你應該重新理一下你的單子，把“重新調整生産程式以減少單位成本”列在“減少單位成本”之下，把“重新調整生産程式以改善飾品質量”列在“ 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式”之下。現在你的單子看起來就類似這樣了：
●改變把飾品賣給零售商的方式。
• 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
——重新調整生産程式以改善飾品質量。
●減少飾品的單位成本。
—— 重新調整生産程式以減少單位成本。
假定你的團隊還提出了一些並不適合主要內容的有意思的想法，那怎麽辦？你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益于阿卡米公司。你可以把它們單歸爲一類，但那樣一來你的內容就太龐雜了。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內容不會少於 2 個，也不會多於 5 個（當然，最好是 3 個）。
對這種兩難的情況有一種解決辦法——充滿魔力的分類：“其他事項”。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其他事項”可以列入。但是，這裏也有一個告誡。避免在你的單子的最高一層使用其他事項——這看起來有一點不倫不類。把它囊括在次一級的內容中就沒什麽問題，但放在一個總體情況介紹的第一層，那就顯得太突出了。所以稍微多費點心思，儘量把那些出類拔萃得主意放在最高一層。只有你能夠做到的才叫機遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事項”會幫你保持 MECE 。
3 、在第一次會議上解決問題——最初的假設
解決一個複雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。最初的假設便是你解決問題的地圖。
最初的假設是麥肯錫解決問題程式的第三根支柱，也是最難於解釋清楚的。爲了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把這一節分成了三個部分：
• 定義最初的假設。
• 創造最初的假設。
• 檢驗最初的假設。
（ 1 ）定義最初的假設
最初的假設的實質是“在你開始之前找出問題的解決方法”。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什麽時候都是這樣幹的。
假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位於城裏你不熟悉的地方。你知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉，然後在接下來的第一個路口右轉，這樣你就正好到了那個街角。你清楚你如何去史密斯大街，到了那兒你只要沿著你認定的方向走就行了。祝賀你，你有了一個最初的假設。
解決商業問題要比找一家餐館複雜得多，但最初的假設所起的作用是一樣的。它是一張路線圖，儘管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決方法。如果你的最初假設是正確的，那麽解決問題便意味著通過實事求是的分析來填這張圖的細節。
讓我們回到上一部分的阿卡米飾品公司。你和你的團隊必須爲這個飾品生産單位找出一個增加銷售的辦法。在你們用頭腦風暴法調動了自己關於飾品這一行業的所有知識之後（但這是在你們花費了大量時間收集分析事實之前），你也許會得出如下一些最高一層的最初假設：
我們可以通過如下手段增加飾品銷售：
●改變把飾品賣給零售商的方式。
●改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
• 減少飾品的單位成本。
正如我在下一部分所要講的那樣，接下來你要做的是把關於每一個問題的下一個或下兩個層次的細節記下來，以便在證明或反駁每一個假設時確定你所需要的分析。
記住，假設僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初假設是正確的，那麽，沿著這條路走上幾個月，它就會成爲你進行情況說明時的第一張幻燈片。如果證明是錯了，那麽通過證明它的錯誤，你也會得到通向正確答案的足夠資訊。通過在紙上把你的最初假設寫下來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決方法的路線圖。
（ 2 ）創造最初的假設
當事實和結構結合起來時，最初的假設就出現了。因此 , 作爲創造最初假設的第一步 , 你必須從事實出發。然而 , 要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之前，你不要爲了得到挖掘資訊而東挖一下、西挖一下，做大量無用的挖掘工作。一位前麥肯錫資深專案經理有一套創造最初假設的好辦法：
在專案開始的時候，我只是盡可能地努力消化事實基礎。我會坐下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業的出版物 —— 並不完全是爲了收集事實，而是吸收這個行業的一些氣息：這句行話是什麽意思，目前行業的基本情況是什麽。尤其重要的是，我要在麥肯錫公司找到瞭解這一特殊行業的人。這是提高速度最快、也是最有效的方法。
在創造最初假設的時候，你並不需要全部的事實，只要足以對這個行業和問題有一個較好的全面認識就行了。如果問題出在你自己的企業，可能事實早就在你的頭腦裏了。這很不錯，但僅有事實是不夠的。你還必須把結構作用於其上。
使最初的假設結構化是從把問題分成其組成部分——關鍵驅動因素開始的。接下來，做出關於關鍵驅動因素的可討論的建議方案。這一點極其重要。假定你的企業的利潤很大程度上受到氣候的影響，實際上，氣候就是在特定季節決定利潤的關鍵驅動因素。“我們必須向上帝禱告，乞求好的氣候”，這不是一個可討論的建議方案。另一方面，“我們必須減少自己在氣候變化面前的弱點”則是一個可討論的、最高一層的建議方案。
下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然後把它分成問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會産生什麽問題？考慮一下每一個問題的可能答案。然後再向下一層次進行。對於每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設？如果在你的團隊中沒有什麽經驗，而爭論又很多，那麽對於“什麽是可以證明的、什麽是不可以證明的”，就應該有一種良好的感覺。這會有助於避免走進死胡同。
在阿卡米飾品的問題中，假定你的團隊認定銷售隊伍、顧客營銷策略和生産成本是關鍵驅動因素。接下來你就得出了一張可討論的、最高一層建議方案的單子作爲你的最初假設：
我們可以通過如下手段增加飾品銷售：
●改變把飾品賣給零售商的方式。
●改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
●減少飾品的單位成本。
現在開始仔細審視銷售隊伍。它是按地域進行組織的（東北部地區、大西洋中部地區、東南部地區等等），而銷售主要靠三種形式的零售：超級市場、百貨店、專賣店。團隊認爲，銷售隊伍應該根據顧客類型來組織。這是一個問題。
什麽樣的分析能夠證明或反駁這一看法呢？你可以按照顧客的類型來劃分每一個地區。如果超級市場在東北部地區的滲透高於其他任何地區，而且高於其他形式的零售分銷，原因就找到了。當你與東北部的銷售代表交談時，你也許會發現，他們對超級市場的感覺要比其他銷售隊伍勝出一籌。如果讓他們負責全國的超級市場而且達到了同樣的滲透率會怎麽樣？這對飾品的銷售意味著什麽？
這項練習的最終産品就是麥肯錫所謂的“問題樹”。換句話說，你從最初的假設開始，然後在分岔爲每一個問題。
在你完成了問題樹之後，你就有了自己的解決問題圖。這一部分很簡單。在你必須深入挖掘以證明你的假設時，困難的部分就出現了。
（ 3 ）檢驗最初的假設
在你帶著解決問題的地圖上路之前，你得先在輪胎上踢幾腳，檢驗一下它。考慮到你對這個行業和你的客戶或公司的瞭解，這是不是你所可能設計的最佳的假設？你是不是已經把所有的問題都想到了？你是不是已經考慮到了關於這個問題的所有關鍵驅動因素？你的建議方案是不是都是可行的、可證明的？
在探討創造最初假設時，我用的詞是“你的團隊”而不是“你”。我在公司的經歷使我明白，由團隊形成的最初假設要強于由個人形成的最初假設。爲什麽？我們中的大多數人都不善於批判自己的思想。我們需要其他人來給我們的主意挑毛病。一個由三到四個出色的成員組成的團隊最長於此。
所以，當你的團隊帶著最初的假使碰在一起時會讓百花齊放。每一個人都應該有自己的主意和最初的假設。每一個人都應該做好準備推動團隊成員的思維、檢驗新的思路。如果你是團隊的領導，你還應該試著做思想上的領導。試著從剛剛說過的內容中找到一種不同的方法。問一問：“如果我們把它變一下會怎麽樣？如果我們推進這個方案會怎麽樣？從這個角度看怎麽樣？”這個過程是一石數鳥。沒問題，盡情享受好了，只要可以推動你的思維就行。
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