怎样做一名管理顾问初步

很多人把咨询顾问比作 “ 企业的医生 ” 。但是实际上，在不同的任务阶段咨询顾问充当的角色是不同的。

在问题的发现和分析阶段，外部的咨询顾问从某种程度上说是 “ 企业的医生 ” ，通过对企业进行的 “ 望（企业资料）、闻（定期沟通）、问（企业调研）、切（分析诊断） ” 来确定企业存在的问题。

在解决问题的这个阶段，即咨询方案的实施阶段，咨询顾问更像一个 “ 企业的教练 ” 。咨询顾问根据咨询公司背后的数据库和项目经验制定企业实施方案，指导企业方面进行项目实施。

咨询顾问与医生的角色比较

麦肯锡的咨询服务准则：

麦肯锡公司把自己的责任定位于教练和参谋。咨询公司不应该是去命令或代替客户做什么，也不可能让客户一下子登峰造极，而是帮助客户在现有的情况下有所改进，在经营管理方面更上一层楼。而且在咨询方案的实施阶段主要是麦肯锡的作用也只是指导企业开展实施工作。

麦肯锡公司把自己的责任定位于教练和参谋。咨询公司不应该是去命令或代替客户做什么，也不可能让客户一下子登峰造极，而是帮助客户在现有的情况下有所改进，在经营管理方面更上一层楼。而且在咨询方案的实施阶段主要是麦肯锡的作用也只是指导企业开展实施工作。

咨询过程的服务准则 ( Come from McKinsey)

从另一个方面而言，管理咨询过程也是一个咨询公司进行知识转移的过程，因此，可以说在整个咨询过程中，咨询顾问的另一个关键角色就是 “ 良师 ” 的角色。咨询顾问通过把自身所掌握的知识和理念转移给企业，使得企业能够把这些知识和理念可以运用到以后的经营实践中去。这种知识转移的过程也不尽相同，有些是通过项目中的沟通培训来进行的，而更多的是通过咨询顾问与企业内部的出员工一同工作而实现的。如果说咨询项目给企业带来的直接成果是给企业一套咨询方案和管理制度的话，那么咨询项目为企业带来的间接成果就是为企业的员工带来一系列的观念和解决管理问题的方法。尽管有些咨询项目由于各种原因没有达到预期的效果，但是企业方面的人员都承认，通过与咨询公司的合作，开阔了眼界、拓宽了思路、也掌握一些思考的方法和工具。

咨询顾问的这些工作任务和不同的角色也对咨询顾问的业务素质和能力水平提出了要求。这些能力和要求可以大致分为：

1. 基本能力与基础知识：一个顾问必须具备而且不断强化的东西。

2. 专业知识结构：完整的咨询顾问知识结构，每个人可以先 Focus 在某一领域，逐步扩展；

3. 咨询方法：每个顾问都要熟悉，并能够灵活运用，不断提高的技能。