管理諮詢如何作用於企業：

先讓我們來看一下 A 、 B 、 C 、 D 四個公司的情況：

A 公司：深圳一家外貿公司，總經理是某名牌大學的工商管理碩士，下屬也都是本科以上有多年管理經驗的人才。照理說，企業碰到的各種管理問題他們似乎都有能力解決。但該公司每年都要花大量預算請管理顧問來公司對進出品流程進行診斷、諮詢及培訓。

B 公司：是東莞一家電動玩具企業，佔領了國內很大的市場份額，現在迫切希望開拓國外市場，以便使企業成長爲國際型大企業。但是企業對國外市場狀況、消費者喜好等知之甚少，一時間又很難請到又熟悉産品又熟悉國外市場行情的人才， B 公司決定聘請諮詢公司爲企業的市場戰略的制定提供諮詢服務。

C 公司：是一家五金塑膠企業，老闆一向信奉人本管理，對下屬過於放鬆管理，導致許多的決策和命令無法執行，企業的管理陷入人員工作混亂、相互推脫責任、效率低下的危機中，因此老闆決定請諮詢公司強力貫徹自己的想法和要求，改變目前的現狀。

D 公司：在該行業已有三十年的歷史，已經成爲行業的佼佼者，但老闆居安思危，感覺企業沒有生氣，決定引進和更新一批中高層管理人員，但又害怕企業會産生巨大的動蕩，不但沒有進步反而後退，因此老闆決定請諮詢公司幫解決目前人力資源問題。

儘管 A 、 B 、 C 、 D 公司企業尋找諮詢公司的原因動機看起來不盡相同，但是這些企業的出發點卻都非常簡單，不外乎兩點：

爲了適應市場競爭的需要

爲了進行管理變革的需要

當出現這些需求的時候，企業就會發現有些需求限於企業在人員、經驗、時間等方面的制約，企業自身無法完成；而有些方面是企業所不熟悉的，企業也沒有能力完成。爲了解決這些問題，企業就會尋求諮詢公司爲企業提供服務。

表 1—1 管理諮詢的作用

對於企業熟悉的領域，企業尋求諮詢公司的幫助主要是爲了專業分工，降低成本和提高達成效率的需要。有些時候還需要借助外部力量來推動企業的內在變革；而對於企業不熟悉的領域，諮詢公司可以爲企業帶來外邊的先進經驗、降低並和諮詢公司一同分擔這種變革所帶來的風險。對專業諮詢公司而言，最重要的莫過於公司的信譽和品牌，所以，客戶事業的成功也就意味著諮詢公司事業的成功，反之，一次不成功的諮詢服務將極大地打擊諮詢公司的聲譽。因此，諮詢公司會將客戶的事業視爲自己的事業，盡其所能保證其客戶的成功。

經過上面的分析，讓我們再來看看 A 、 B 、 C 、 D 四家公司尋求幫助的原因。

A 公司選擇諮詢服務的原因在於：專業分工、降低成本的需要

到今天，管理已經變得越來越職業化和專業化。管理的職業化要求對管理人員進行職業培訓，成爲職業經理人，而管理的專業化可以交給專業的管理諮詢公司來做。這樣，職業經理人可以集中精力完成其主要職責，即調配企業的資源來達成目標。而外貿進出品流程一但理順，形成規範就不必再需要此類專業人才。這樣，引入諮詢服務就比始終保有一支企業自己的隊伍要經濟得多，既可以將固定費用 ( 內部職工工資 ) 轉變爲可變費用 ( 專案實施費用 ) ，又能釋放佔用資源，精簡隊伍，使企業關注於公司的經營發展。

B 公司選擇諮詢服務的原因在於：利用專業優勢解決問題，利用外部資源力量。

企業在發展過程中缺乏某種關鍵的知識和技能也是企業選擇諮詢公司的原因之一。很多企業在高速成長期試圖最大限度地佔據市場，或者是在企業成熟期謀求突破，但這些時候，公司內部往往並不具備所需要的人才和相關的組織經驗。而專業諮詢公司出於市場競爭的考慮，始終關注科技和管理領域最前沿的變化，以期用最新最好的服務爭奪客戶，從而在競爭激烈的諮詢市場生存並發展。反之，一般企業內部管理人員的情況在日常工作中不會有太多的機會接觸外界的全新概念。通過引入企業管理諮詢，實際上也就是同時對企業內部的管理人員進行了一次培訓，使他們有機會接觸當前國際上最先進的技能。

就像 B 公司的情況，如果 B 公司派人前往摸索，可能要花較長時間，甚至會使企業錯失市場良機。把這個問題交給一家全球性的管理諮詢公司合作。憑藉他們在國外市場的經驗， B 公司就能很快地把握市場的需求，制定正確的市場進入策略。
C 公司選擇諮詢服務的原因在於：借助外力推動企業內部管理變革。

就像 “ 一個坐在凳子上的人很難把自己搬起來 ” 一樣，企業需要需要外來者客觀公正的觀點。當企業就重大事宜進行決策時，往往需要從新穎客觀的角度來評估相關事宜。此時此刻，管理諮詢公司作爲外來者，所提供的建議往往比來自公司內部的更加客觀公正。
其次，在企業工作的內部員工，很難要求他在決策時，完全摒棄個人感情色彩，在所有敏感問題上都能做到直言不諱。 C 公司的情況就是這樣。

D 公司選擇諮詢服務的原因在於：借助專業的外部力量成功推動管理變革，降低風險。