管理諮詢業的發展：

最早的管理諮詢是於 1870 年到 1914 年出現在美國，當時管理諮詢的主要目的是幫助製造業企業提高生産率和作業效率。這些管理諮詢的先驅們活躍在美國西北部的鋼鐵公司等企業，當時人們並沒有把它們稱作諮詢顧問，而是把他們稱爲 “ 工業（ IE ）工程師 ” 。因爲這些研究人員很多都是以企業內部的工作人員身份出現的，同時他們的工作被許多人看作是時間和動作的研究者。這些人當中最具有代表性的人就是泰勒了。

泰勒（ 1856—1915 ）生於一個富有的律師家庭。泰勒從小就對科學調查和試驗懷有濃厚的興趣，這位他以後的科學試驗和調查研究奠定了堅實的基礎。泰勒從 22 歲起在米德維爾工廠工作了 12 年，從一名普通的技工晉升爲總技師。期間泰勒對工人的操作方法和勞動花費時間作了大量的研究工作，按動作工率配給生産任務，並保持同一生産任務均衡進行，極大地提高了企業的生産效率。後來，泰勒已經從單純的企業的 “ 管理者 ” 變成了企業的 “ 參謀 ” ，對提高工人的工作效率，提高生産産量作了大量的研究，他所提出的簡化複雜製造工作、監督模式清晰化以及提高生産率的觀點在世界上産生了深遠的影響。因此，泰勒不但奠定了在科學管理理論方面的地位，同時開創了諮詢産業的新紀元。

二次世界大戰以後，世界的經濟得到了空前的發展，傳統的經濟結構也發生了重大的變化，因此管理諮詢也得到了空前的發展。人們已經不僅僅局限於組織的效率的問題，更多地開始關注企業戰略的選擇和發展，麥肯錫公司成了這些公司之中的傑出代表。麥肯錫公司是由詹姆斯 . 麥肯錫創建於 1926 年，到目前爲止，麥肯錫公司已經成爲全球最著名的管理諮詢公司，麥肯錫公司的核心業務是公司戰略，它是諮詢行業人均諮詢收入最高的諮詢公司，因此儘管麥肯錫公司只有四千五百名左右員工，但是它諮詢收入確是與其他擁有上萬名諮詢顧問的公司的收入相當。麥肯錫公司以它 “ 對管理問題的冷靜和分析的模式：挑戰各種既定的假設，抛棄想入非非的思維 ” 爲富有盛名。無論是在美國大蕭條時期研究企業如何生存，還是研究現代企業如何運籌帷幄，掌握世界市場變化等方面，麥肯錫公司的顧問總是最擅長把有關的資訊傳遞給急需這些資訊的人。

到了 20 世紀 60 年代，美國經濟得到了空前的發展，人們越來越重視對消費者需求的研究，廣告和市場營銷的重要性開始得到了人們的重視。管理諮詢公司幫助各大公司學習和使用全新的市場營銷技巧。另一方面，現代管理心理學和組織行爲學都得到了長足的發展，特別是以赫茲伯格、麥格雷爾、波特等對人的個體行爲的研究，使管理諮詢在這個時期深受行爲科學的影響。許多諮詢公司提供諸如組織領導、激勵和組織結構方面的改善的諮詢服務。

20 世紀 60 年代後期的目標管理思想也對管理諮詢産生了影響。目標管理認爲一個企業卓越的管理在於由下至上建立一套完善的可測量的目標體系，而這些目標使人們更清晰的看到自我努力的方向和高度，配之目標績效達成的考核，更容易對工作行爲産生良好的促進作用。

在 20 世紀 70 年代世界範圍的經濟危機，使石油價格飆升 2 倍，企業的經營成本不斷上升，利潤不斷下降，而企業的財務業績成了衡量企業的發展的重要尺規。企業迫切需要調動全體員工的積極性來降低成本，因此員工參與、降低成本、提高勞動生産率和改善財務業績等概念幾乎成了這個時代管理諮詢的主要問題。這時候的會計師事務所針對這方面需求也開始進入了管理諮詢領域，以從財務分析的角度來爲企業提供生産經營方面的建議。到 20 世紀 70 年代末，會計諮詢公司已經在管理諮詢市場佔據了重要的市場份額。

在石油危機之後，日本企業積極吸取教訓，降低企業生産製造成本，在柔性製造方面遙遙領先于歐美的企業，造就了日本企業在 80 年代的輝煌。日本企業應用成功的理論如 JIT 生産和全面質量管理成爲歐美企業效法學習的法寶，這一系列管理思想也對管理諮詢産生了重大影響。這個時期的管理諮詢的重要內容是幫助企業建立全面質量管理體系和降低生産庫存，提高企業生産效率。管理資訊系統如 MRP 和 MRP Ⅱ 也在企業中開始廣泛應用，一些管理諮詢公司開始介入了一種全新的領域，資訊化諮詢服務。

在 80 年代，全球金融市場的自由化和國際關稅壁壘的不斷降低也促使企業不斷深入探討公司的跨國經營戰略和市場開拓戰略。麥克爾 ? 波特在《競爭優勢》首次提出了價值鏈的概念，他認爲：企業必須創造價值，企業必須對其開展的每一個活動進行分析，尋找它們之間的相互影響。如果企業對那些在戰略上具有重大意義的活動能夠比競爭對手付出更低的成本或者做得更加優秀，那麽它就可以獲得競爭優勢。

90 年代以後，面對的市場更加複雜，市場競爭更加激烈，市場已經從賣方市場進入了買方市場，顧客的需求日益多樣化、個性化，特別是 Internet 的興起和廣泛應用使傳統的經濟形勢發生了極大的改變： “ 本地 ” 與 “ 國際 ” 業務之間的界限日趨消失，企業能否有效地適應日新月異的環球市場，對其成功極爲重要；隨著科技的不斷發展與新營業方針的湧現，企業競爭的基本取向亦不斷改變；全球化的趨勢使客戶需求及企業的競爭定位、經營手法都起了巨大推動全球管理諮詢業發展因素也發生了新的變化。

諮詢公司爲了適應這種變化，一方面不斷進行縱聯合並，進行組織結構的調整以適應不斷變化的市場形式。以麥肯錫公司爲例，麥肯錫的組織結構先後經歷了 3 次大的變化。第一次是在 1927 年以後，區域分公司自此一直是核心成分。通過這樣的結構，麥肯錫能夠藉此瞭解當地的商業環境，與企業首席執行官和高層管理團隊建立關係。第二次是在 80 年代初，麥肯錫圍繞大約 18 個行業增加了以行業諮詢業務進行分類並組建了新的相關部門。而第三次是在 90 年代中期，麥肯錫公司在職能諮詢業務方面大大加強了諮詢力量，增添了 7 個新的職能部門。因此，麥肯錫的每一位元合夥人必須具備區域、行業和職能三方面的專業知識。此外，很多諮詢公司還利用資本手段，進行公司之間的並購，或通過上市來募集資金。

在諮詢業務方面，尋求諮詢服務的企業也更加關注於資訊化的應用方面諮詢。在進行諮詢專案時也更關注諮詢公司的知識轉移和諮詢服務的實際效果。

中國的管理諮詢業的發展：

中國的諮詢業始于 80 年代初。從 1981 年到 1992 年，中國的改革開放才剛剛開始，經濟體制正在由計劃經濟向市場經濟轉變，但計劃經濟仍占主導地位，這個階段的管理諮詢發展比較緩慢，缺乏行業規範，從業人員的素質也不高。但是，管理諮詢畢竟是一粒種子，開始萌芽了。

1992 年小平同志南巡講話後，一批專業技術人員和大學科研人員轉入這個行業，但這批人還不是 MBA ，也不是企業家。這時，外國諮詢公司也開始介入。我國諮詢界人士這時是在學習中摸索、培養、鍛造著一種推動中國企業變革的能力。可以說，這時的管理諮詢公司走進了創業期。

21 世紀初，國內外一些管理專業人士和一些企業高級管理人才轉入這個行業，成立了全新結構——合夥人制公司尤其是合夥制會計事務所，他們真正懂業務，在經營理念、人才結構、經營機制、服務內容上都比較前瞻，加之國外諮詢公司規範做法的進入，影響到國內這個産業，這就使我國諮詢業走出了一批能適應市場需求的快速成長的公司。他們的作用在於帶動了國內發達地區繁榮的管理諮詢市場的興起，引起了客戶的關注，中國的管理咨業進入穩步發展期。