怎樣做一名管理顧問初步

很多人把諮詢顧問比作 “ 企業的醫生 ” 。但是實際上，在不同的任務階段諮詢顧問充當的角色是不同的。

在問題的發現和分析階段，外部的諮詢顧問從某種程度上說是 “ 企業的醫生 ” ，通過對企業進行的 “ 望（企業資料）、聞（定期溝通）、問（企業調研）、切（分析診斷） ” 來確定企業存在的問題。

在解決問題的這個階段，即諮詢方案的實施階段，諮詢顧問更像一個 “ 企業的教練 ” 。諮詢顧問根據諮詢公司背後的資料庫和專案經驗制定企業實施方案，指導企業方面進行專案實施。

諮詢顧問與醫生的角色比較

麥肯錫的諮詢服務準則：

麥肯錫公司把自己的責任定位于教練和參謀。諮詢公司不應該是去命令或代替客戶做什麼，也不可能讓客戶一下子登峰造極，而是幫助客戶在現有的情況下有所改進，在經營管理方面更上一層樓。而且在諮詢方案的實施階段主要是麥肯錫的作用也只是指導企業開展實施工作。

麥肯錫公司把自己的責任定位于教練和參謀。諮詢公司不應該是去命令或代替客戶做什麼，也不可能讓客戶一下子登峰造極，而是幫助客戶在現有的情況下有所改進，在經營管理方面更上一層樓。而且在諮詢方案的實施階段主要是麥肯錫的作用也只是指導企業開展實施工作。

諮詢過程的服務準則 ( Come from McKinsey)

從另一個方面而言，管理諮詢過程也是一個諮詢公司進行知識轉移的過程，因此，可以說在整個諮詢過程中，諮詢顧問的另一個關鍵角色就是 “ 良師 ” 的角色。諮詢顧問通過把自身所掌握的知識和理念轉移給企業，使得企業能夠把這些知識和理念可以運用到以後的經營實踐中去。這種知識轉移的過程也不盡相同，有些是通過專案中的溝通培訓來進行的，而更多的是通過諮詢顧問與企業內部的出員工一同工作而實現的。如果說諮詢專案給企業帶來的直接成果是給企業一套諮詢方案和管理制度的話，那麼諮詢專案為企業帶來的間接成果就是為企業的員工帶來一系列的觀念和解決管理問題的方法。儘管有些諮詢項目由於各種原因沒有達到預期的效果，但是企業方面的人員都承認，通過與諮詢公司的合作，開闊了眼界、拓寬了思路、也掌握一些思考的方法和工具。

諮詢顧問的這些工作任務和不同的角色也對諮詢顧問的業務素質和能力水準提出了要求。這些能力和要求可以大致分為：

1. 基本能力與基礎知識：一個顧問必須具備而且不斷強化的東西。

2. 專業知識結構：完整的諮詢顧問知識結構，每個人可以先 Focus 在某一領域，逐步擴展；

3. 諮詢方法：每個顧問都要熟悉，並能夠靈活運用，不斷提高的技能。