人力資源管理經典案例

對紅蓮資訊技術公司人力資源管理模式進行創新

    案例說明：管理諮詢顧問的責任就是和客戶一起面對公司在成長與變革過程中遭遇的各種問題。他不僅需要面對一些傳統企業的經典問題，把一些經典的理論和方法加以實踐，而且事實上，“創新”也是管理諮詢顧問的一個重要特點，在理論和方法上不斷尋求突破和創新，並且——最大膽地加以實踐。這一切來自諮詢顧問的自信和客戶對我們的信任。

    紅蓮資訊技術有限公司是一個新成立不到兩年的小公司，公司業務專注在供應鏈管理和資料的無縫傳輸。公司位於中關村某創業園一個不起眼的小樓裏．進門200平米的大辦公室，不分職位地坐在一起。另外有一個財務室，一個用於頭腦風暴和討論的會議室，一個專案專用的開發室。公司從最初的4個人發展到今天的40多人，發展速度雖然很快，但仍然是中關村的無名小輩。每當談到公司的未來．公司總經理和其他所有員工都充滿了高漲的信心和熱情。

    然而，在IT全行業不景氣的今天，公司也面對了很多的問題，一方面是整個行業的冬天，另一方面，創業公司從初創到公司走向正軌後，涉及到利益分配和制度化的問題，不再是簡單地依靠創業團隊幾個人的“拼命”。這個過程中．很多原來隱藏著的問題暴露出來。紅蓮公司要如何度過公司發展中的這道坎的呢?

    20世紀的人力資源管理理論把人力資源看成和土地、原材料等相提並論的一種“資源”。而今天的管理理論更把它上升到“資本”的層次。經典的管理理論和人力資源管理理論可能認識到了這一點，但是作爲反應遲鈍的“經典”，它們總是後人一籌的。而我們的管理諮詢師卻不僅大膽地在觀念上有所突破，並且勇敢地加以了實踐。

    我們認爲，發達國家的資本主義管理理念發展到後期，已經向著所謂的“人本主義”方向發展，資本不再是原始積累階段的赤裸裸的對勞動力的剝削。

    以美國爲例，從整個社會到每個企業，相較過去都更加重視家庭、重視個性、尊重員工。提倡一種“回歸家庭”的思潮，與之相應的變化是彈性工作時間、在家辦公以及更富人性化的管理．

    從“資本主義”到“人本主義”，是企業管理也是人力資源管理的一個發展方向。因此，充分結合紅蓮公司的實際情況，在獲得了公司管理層的充分肯定後，管理諮詢師協助公司作了非常大膽的突破性嘗試。

  “紅蓮劫舞”的背景

  紅蓮公司在創業後不久就遭遇到一系列問題。公司于2000年4月成立，是幾個年輕的軟體人在天使投資者的幫助下建立起來的。公司發展了一段時間後， NAsDAQ崩盤，導致了資本市場和IT業界的雙重危機，影響了後期風險投資的跟進和軟體公司的市場。公司融資無望、業務停滯，不僅公司發展趨於停頓，而且由於工資固有的剛性，一方面工資不能降，另一方面公司現金流緊張，而與此同時技術上業務骨幹人心思動，市場開拓方面的熱情也大幅降低。怎么辦?創業人感受到了一個異常寒冷的冬天。

    作爲一個中型公司，紅蓮公司毅然進行了一筆相對很大的投資：聘請了管理諮詢師作爲外部顧問來協助解決問題。在經過充分的討論和交流後，最終形成了一個大膽的決策，即被公司命名爲“紅蓮劫舞”的人力資源管理革命，其含義是希望紅蓮公司能浴劫火重生。

    公司召集了所有的員工開會，非常坦誠地說明了公司的現狀，希望全員攜手共同度過危機，一方面降低工資，另一方面在對公司資産進行清算後，在保證投資增值的基礎上，把其他的股份在全體員工中進行分配。

    每周根據員工的崗位評價和業績考核結果計算出員工的個人貢獻度，每個月根據經營情況計算公司的資産，對公司資産的增值部分按員工的貢獻度分配。

    作爲軟體發展公司，公司專門開發了一個系統，所有員工隨時可以查詢公司總資産、自己所擁有的股份數，二者結合可以算出員工在公司擁有的資産。這個值從理論上而言是隨著公司資産的增加和個人勞動帶來的價值即時變動的，由於計算周期的問題，實際上可能是以周爲單位變化。實行這一舉措以來，公司的總資産始終在增加，雖然相對份額發生變化．但是保證了員工和投資人等每一個股份持有者的資産絕對值都始終是在增加的。

    期權激勵或者股權激勵算不上什麽新鮮事物，特別是在公司的非常時期或者是用以激勵管理層、吸引骨幹員工時。但是紅蓮公司的舉措卻有著完全不同於一般“股權激勵”的特點。

    紅蓮公司新管理舉措的特點是：

    1．全員擁有公司股份。在公司，貨幣資本和人力資本是同樣的，在一套公開的考核體系下，人力資本可以轉化爲和貨幣資本一樣的資本。

    2．合理的現實的退出機制。利用退出機制保障了員工的利益不受損失。公司和每一個員工設立了不同的退出期，期滿可以以現金方式退出也可以繼續作爲股本留在公司增值。如在退出期滿前退出，按60％折價現金收購。

    3.對每個人的工作進行每周考評，資産、個人擁有份額和考核評價情況對所有公司員工公開，隨時可以查詢。

    4．保證所有人的絕對利益不受損害，相對份額下降，但是絕對值不會下降．從制度上，所有人股份的增加速度不大於公司總價值的增加，就不會損害到其他人的利益。

    5曲折地規避了現有法律和公司管理機制的限制，比如仍然按現有公司法作爲有限責任公司，仍然是按註冊資本出資情況組成股東會等。這是對法律問題的一種規避，公司正在這方面做一些嘗試，當然，這裏是存在一定的制度風險和隱患的，這也是所有創新舉措必須面對的風險。

    在度過2000年冬天的危機後，公司員工的工資恢復到了一個較有競爭力的水平，而這套體制卻依然延續了下來，成爲競爭的有力武器。因爲公司確實從這制度裏看到了好處。

    從那以後，公司真正成爲了全員營銷、全員管理，並在不斷的實踐中不斷地改進業績評價的方法，始終做到儘量的公開、公平。員工也真正做到了以公司爲家，處處爲公司著想。整個公司，不是股東，也不是管理層，成爲一個真正的團隊。

    按目前的趨勢發展下去，公司價值這個蛋糕做大得更快，貨幣資金股東的利益也充分地得到了保障。

  從“以人爲本”到真正的“人本主義”

  從本質上看，“紅蓮劫舞”的管理變革有兩個創新：

    一是體制上的創新，企業的股份即所有權上的創新，這是根本性的創新；

    二是在人力資源方面的大膽創新，按照紅蓮公司的觀點：人是公司的基礎，是公司最重要的資産，所以這也是一種本質的創新，同時這裏也非常形象反映了這樣一種觀念：人力資源的充分開發是管理效益的一個源泉。

    縱觀企業管理理論的演變，“資本主義”階段是資本雇傭或者說剝削勞動力，公司發展的結果是資本得到迅速擴展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人爲本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事業”，工作只是勞動者的“職業”。

    而“人本主義”階段則是貨幣資本和人力資本共同的發展，公司真正成爲了貨幣資本鼓動和全體員工共同的“事業”。到了這個階段，人力資源不再僅僅是“資源”，而是成爲真正意義上的“資本”。一方面，公司最重要的資産是員工；而同時，公司的員工也是公司真正的主人。

    從這個意義上講，是資本主義的私有向一種公有制的成長過程，不同于所有者缺位的“國有”或“全民所有”，而是以公司這一組織實體爲單位，內部實現“全員所有”，這樣不僅責權利是清楚明晰的，而且通過制度保障使得效率更高。

    同時與之相配套的是公司經營層的觀念，公司經營層真正認爲人是企業最重要的因素，人就是公司最重要的資産。在紅蓮公司這不只是口號，而已經成爲公司領導人呼吸問的一種本能。只要有可能，就充分體現對人才的尊重和培養。紅蓮公司用制度保障了對人力資本的重視，同時制度和企業家對人力資本的重視無縫地結合在一起，成爲一種全新的人力資源觀，也形成了一種全新的管理理念。

後記

    交流中，紅蓮公司的總經理告訴我們“實際上，在我們的眼睛裏，不是公司 全體員工擁有了這些股份，而是這些股份本身就是這些人，人就是資本。”的確如此，“紅蓮劫舞”制度執行一年多來，有不少員工已經到了退出期，但是一年多來，沒有一個員工主動行使過自己的退出權，資本在公司裏的投資回報率比其他任何投資的回報率都要高。這充分證明了：這些人本身已經成爲了公司的資本。

    “紅蓮劫舞”的管理革命給紅蓮公司帶來了非常積極的變化，實際上這是一種深刻的人本主義的管理思想的革命。閃現著新管理觀念的火花，是一種大膽而有益的嘗試，當然這套體系還不完善成熟，和現在的環境、法律還有一些不協調的地方，也沒有經歷過時間的充分檢驗。面對更加激烈的市場競爭的衝擊，紅蓮公司要走的路很長，這套理念需要改進的地方也尚有很多，只能衷心地祝願紅蓮之花能越開越嬌豔。