诺思看板管理推行辅导

精益生产中看板 ( 卡片 ) 的运用

看板最初是丰田汽车公司于 20 世纪 50 年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。 50 年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是作业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。顾客（后工序）来到超级市场（前工序），在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品（零部件） , 加快了对顾客的反应速度。

看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。 经过近 50 年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能 , 只是随着电子信息科技的发展 , MRP 系统的运用 ( 电子化的看板 ) 逐步取代原来的看板 , 大大降低了看板的成本和提高了运用效率。

看板的好处：

用拉式生产制度取代推式生产制度实现均衡化生产 ;
简化生产计划体系 , 实现车间完全目视化生产管理 , 防止生产过度 ;
大幅度减少生产过程在制品 , 改善流程效率 , 实现快速交货 ;
大幅度减少仓储成本 , 改善企业资金效率 .
一、看板的机能

看板作为一种生产、搬送指令的管理工具，经过几十年的发展和完善，在生产与动作管理方面发挥着重要的作用。其主要机能可概括如下：

•  生产以及搬送的作业指令

这是看板最基本的机能。如前所述，生产计划部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总组装线，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、生产时间、方法、顺序以及搬送量、搬送时间、搬送目的地、放置场所、搬送工具等信息，从总组装工序逐次向前工序拉动。在总组装线将所用的零部件上所带的看板取下，据此去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“向前工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。

•  防止过量生产和过量搬送

看板的操作必须遵守既定的使用规则，其中一条是“没有看板不能生产，也不能搬送”。根据这一规则，各工序如果没有拿到看板，既不能进行生产，也不能进行搬送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量搬送。

看板是一种 “ 拉 ” 的讯号

•  看得见的存货

•  能够回流的容器

•  卡片 ( 看板 )

看板规则

•  没有看板就没有生产，永不超过看板界限．

•  用先进先出 ( FIFO) 的方法使用看板．

•  永不将不良品流到下一制程．

•  减少看板数量以突显问题．

•  客户 ( 后制程 ) 向供货商 ( 前制程 )“ 拉 ” 材料．

•  只有活跃的材料才能存在于工作站中 .

•  每一件物品都有它的固定存放处 .

•  进行“目视管理”的工具

看板的使用规则中有“看板必须与实物在一起”、“前工序按收到看板的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况（图 7-2 ）。

•  改善的工具

除了上述看板的生产管理机能外，看板的另一个重要机能是改善机能。看板的改善机能主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品数量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看板的运用规则之一“不能把不良品交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可使问题立即暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。

二、看板的种类及用途

看板主要分为传送看板与生产看板。

传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动。

•  工序间看板

工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。

典型的工序间看板如下图所示。

•  外协看板

这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商。是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。

生产看板用于指挥各工序的生产。

•  工序内看板

各工序进行加工时所用的看板。这种看板规定了所生产的零部件及其数量，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。

典型的工序内看板如下图所示。

•  信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行批示配送。

•  临时看板

进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板。

三、看板的使用方法

看板是用来组织生产、传递信息的一种手段。如果制定看板的使用方法时不够周密，生产就无法正常进行。从看板的使用方法我们可以进一步领会精益生产方式的“拉动式”生产的独特性。

为了有效地实施看板管理，通常要对设备进行重新排列，重新布置。要做到各工序所使用每种零部件都只有一个发出地（前工序），在整个生产过程中零部件要有明确的、固定的移动路线。每一个作业区也要重新布置，每个作业区通常都设有两个存放处：入口存放处和出口存放处。对于组装作业，一个作业区可能有多个入口存放处（如下图）。

  在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。传送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。

每一个传送看板只对应一种零部件。每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。

在一条生产线上，无论是生产单一品种还是多品种，均按这种方法所规定的顺序和数量进行生产，既不会延误也不会产生过量的中间库存。

四、用看板组织生产的过程

假定有 1# 、 2# 、 3# 三道工序（作业点），产品组装是按生产计划进行的。当需要组装某台产品时，从 3# 作业点就发出传送看板，在传送看板规定的前工序（本例中为 2# 作业点），按传送看板上标明的出口存放处号码，找到存放所需零件的容器。取下附在容器上的生产看板，放在 2# 作业点的生产看板专用盒中按顺序取出一个生产看板，按生产看板上标明的入口存放处号码，到 2# 作业点的入口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的传送看板放入 2# 作业点的传送看板专用盒中。传送看板专用盒中的传送看板所表示的意思是：“该零部件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。当 2# 作业点的生产数量达到标准容器的要求，则将生产看板附在该容器上，按生产看板上标明的出口存放处号码，将容器放于 2# 作业点的出口存放处相应的位置。同样，将 2# 作业点的传送看板送到 1# 作业点的出口存放处，取走相应的零件。按同样的方式，逐步向前推进，直到原材料或其他外购件的供应地点。

以上提及的看板（卡片）并不是发出生产请求的惟一途径，发出生产请求还可以使用其他目视化的方法。

•  彩色乒乓球（或高尔夫球）

•  空容器

•  地面空格标识

•  信号标志

五、实现适时、适量、适物生产

从看板组织生产的过程表明，有两个存放在制品的地方：前工序的出口存放处和后工序的入口存放处。这两处在制品数越少，则生产的准时性（适时、适量、适物）就越好。

在制品的数量可以通过发出的看板数来计算与控制。实际上，大多数在制品存放在出口存放处，因为发出的生产看板都附在出口存放处的容器上，故出口存放处的在制品数量可按发出的生产看板数来计算。至于入口存放处与搬运过程的在制品数量，则可以用发出的传送看板数来计算，因为当传送看板附在容器上时，容器不是处于搬运过程中，就是放在入口存放处。因此，控制看板的发出数量就控制了各工序上的在制品的数量。

通常，可以用下述方法来控制与调整在制品的数量：

①前后工序生产的均衡化

通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。

②减少看板

有计划地主动减少看板，如出现问题，则找出原因。当需要找出某一作业点生产上存在的问题时，则减少发出的生产看板数；当需要找出搬运方面或后工序工作点存在的问题时，则减少发出的传送看板数。生产中的问题有些是可以事先发现的，有些则只有通过减少在制品库存（看板数）的方法才能发现。采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。当在该水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。重复以上过程，直到不需要看板（如“一个流”生产），就完全实现了准时生产。

③全员参与

要让每一员工参与发现总是及想办法来解决所发现的问题。管理者的精力是有限的，并且有些问题及好的解决方法可能只有具体作业者最清楚。如果能激发出全员的智慧，让大家思考诸如如何减少调整准备时间，如何更好地确定设备保全周期减少停机时间，如何更好地防止品质问题的发生等等，就能更好地实现精益生产，减少在制品数量。

每进行一次减少在制品库存放数量，都要大大改进各方面的管理，都要付出极大的努力。只要初步实现了按拉动式组织生产，就可以沿着精益生产批引的方向不断改进。

不过，切记这是一个无止境的持续改善过程。在这个过程中各阶层管理者所面对问题的难度越来越大，作业要求也越来越细致。它能使人们永远不会自满，永远要去面对新的问题。只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶层管理人员新的富于挑战性的工作（目标），才能保持企业强大的生命力。这正是精益生产的精髓之所在。